人才管理分为哪几类管理？

一、人才管理分为哪几类管理？

人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。

宏观管理

人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观管理

人力资源管理人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标

二、人才管理的思路？

人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科，新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技，就能在这一领域形成无与伦比的优势。作为传播“新一代实践”的代表，我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说，这些方法前所未闻。我们可以将这些方法分为五类。

第一类：改善生产力

01

推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。

几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。

02

找出糟糕的管理者。

管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。

03

对影响生产力的因素进行管理。

许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。

04

扫除对生产力的阻碍。

找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标?”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。

05

利用金钱以外的激励手段。

大多数人都会认为员工激励是能够促进/阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理（CRM）技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性（与买家重复开展业务）和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。

06

根据工作挑战提供升职。

如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。

07

支持分享最佳实践。

人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis使用许多人早已熟悉的（Wikipedia）模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。

第二类：战略性人才管理

08

衡量并奖励优秀的人员管理。

管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39%的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素（包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统）。“能够得到衡量、报告和奖励的工作——会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。

09

提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。

管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。

10

找出“冗余人员”。

企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。

11

创建故事库。

社交网络和P2P媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。

第三类：改善成功创新

12

衡量、报告和奖励。

苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。

13

加强协作。

创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施（例如增加跨职能部门的互动和会面）和在线措施（企业内部社会性网络），从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。

第四类：改善员工发展和留任

14

主动进行内部安排(内部安置)。

内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。

15

为人才发展提供短期项目。

在经济形势严峻时，大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。

三、人才使用管理思路？

1常言道“十年树木，百年树人”，人才的培养是一个长期的过程，做好人才队伍建设的中长期规划，是企业持续健康经营的重要保证，公司党委有必要成立专门的委员会，来领导人才队伍的规划、建设与管理

2、人才队伍建设必须结合企业经营短板、行业发展趋势、经济社会发展方向，充分认识到有效的人才是人力资源无效的人才是人力成本思想的现实意义，重点把好入口关切实引入对企业长期发展有用的人才。

3、营造风清气正的选人、育人、用人环境，始终坚持“公开、透明、规范”的选人用人制度和“德才兼备、员工认可、业绩突出，敢于担当”的选人用人标准。

4、利用好MSS人力辅助、人才云与智慧人力等信息化平台加强人才基础信息管理，更高效地发挥人才作用，特别人才的协同效用。

四、人才部管理职责？

1.负责组织和推动人才管理体系建设, 搭建和完善公司的人才标准;

2.负责搭建并完善公司任职资格体系,含任职资格标准的优化迭代、资格认证的组织实施、认证结果应用方案设计等,推进任职资格评定及评定结果的相关应用;

3.负责人才盘点及人才梯队管理。根据盘点结果,系统诊断分析公司人才队伍及管理现状,制定人才管理策略与中长期人才规划;

4.负责关键人才发展项目设计。负责设计和实施战略性人才发展项目,建立个人发展计划、轮岗机制等,推动员工职业生涯管理及人才培养工作,评估与反馈人才项目的实施效果;

5.负责制度与流程建设。负责人才发展制度、标准、流程和规定的制定、实施和管理优化;为业务及HRBP赋能,推动人才发展相关政策的实施落地。

五、销售型人才和管理型人才区别？

管理型人才和销售型人才不一样，懂管理的人销售不一定精通，销售好的人管理不一定行，当然也有两种都是很强的复合型人才。

一个好的管理型人才应该把自己的团队带好，能够对自己的团队负责，对自己团队里每个人负责，了解他们、指点他们创造价值。一个好的销售型人才，有好的业务拓展能力，有好的人际关系网，能对自己的客户负责，敏锐的观察能力，诚实守信。

六、人才管理在线测评技巧？

人才测评的主要方法是：

　　1 、心理测验

　　心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

　　2 、面试

　　面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）。

　　3、评价中心

　　评价中心技术综合运用了各种测评技术。主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。

七、人才离职管理办法？

第一章　总　则

　　第一条　为保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序，特制定本办法。

　　第二章　辞职程序

　　第二条　员工应于辞职前至少1个月向其主管及总经理提出辞职请求。

　　第三条　员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。

　　第四条　辞职员工填写辞职申请表，经各级领导签署意见审批。

　　第五条　员工辞职申请获准，则办理离职移交手续。公司应安排其他人员接替其工作和职责。

　　第六条　在所有必须的离职手续办妥后，到财务部领取工资。

　　第七条　公司可出具辞职人员在公司的工作履历和绩效证明。

　　第三章　离职谈话

　　第八条　员工辞职时，该部门经理与辞职人进行谈话；如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：

　　1.审查其劳动合同；

　　2.审查文件、资料的所有权；

　　3.审查其了解公司秘密的程度；

　　4.审查其掌管工作、进度和角色；

　　5.阐明公司和员工的权利和义务。

　　记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。

　　第九条　员工辞职时，人事经理应与辞职人进行谈话，交接工作包括：

　　1.收回员工工作证、识别证、钥匙、名片等；

　　2.审查员工的福利状况；

　　3.回答员工可能有的问题；

　　4.征求对公司的评价及建议。

　　记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。

　　第十条　辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。

　　第四章　辞职手续

　　第十一条　辞职员工应移交的工作及物品：

　　1.公司的文件资料、电脑磁片；

　　2.公司的项目资料；

　　3.公司价值在40元以上的办公用品；

　　4.公司工作证、名片、识别证、钥匙；

　　5.公司分配使用的车辆、住房；

　　6.其他属于公司的财物。

　　第十二条　清算财务部门的领借款手续。

　　第十三条　转调人事关系、档案、党团关系、保险关系。

　　第十四条　辞职人员若到竞争对手公司就职，应迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料。

　　第十五条　辞职人员不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接工作。

　　第五章　工资福利结算

　　第十六条　辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期。

　　第十七条　辞职员工结算款项：

　　1.结算工资。

　　2.应得到但尚未使用的年休

八、人才管理服务体制是？

人才管理是指计划、组织、协调和控制影响人才职能的内部和外部因素的一系列活动。人才管理的概念出现在20世纪90年代，许多企业利用它来招聘、发展和留住人才，从而带动了公司的业绩。21世纪对TM有不同的定义：莫顿(2006)描述了八类人才管理活动：招聘、保留、发展、领导力发展、绩效管理、员工反馈/衡量、人才规划和文化。

Fitz-enz (2005)认为，人才管理包括六项人力资源服务：就业和安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及保留。

Farley (2005)指出，人才管理是一套充分发挥员工价值的过程，人才管理定义的核心问题变成了“吸引、聘用、培训和留住人才”。

九、人才选育管理办法？

先设置专业职称，为选好人才设定标准，然后加强学术交流，为培育人才提供平台，接着完善职称评审，为管理人才把关，最后坚持以学促干，为使用人才搭梯。人尽其才物尽其用。

十、人才管理模式目标？

1)保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

(2)最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

(3)维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

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