1. 海外EPC项目
目前，国内在不同行业领域具有EPC总承包资质的公司很多，一般都是由原来的设计院重组整合成为工程公司。
不同的工程公司根据自身的人力资源情况有不同的要求，对项目经理要求更高一些。
在国内做EPC的公司基本都是国外的工程公司,那些有成套专利技术的公司.
2. 海外EPC项目风险
一般是不会超过概算的，如果超出，具体方法如下：
一、规范设计单位
1、提高设计深度，优化设计方案。设计人员在设计前，要提前做好充分准备，对项目建议书、可行性研究报告的内容等各方面进行深度了解，提升工作深度，优化方案。
2、推行限额设计。设计人员应提高自身素质，熟悉项目各种概算、预算、费用定额等，树立工程造价控制意识，按照批准的可行性研究报告和投资估算，保证质量功能要求的前提下，初步控制设计。
二、监督施工单位
1、严格执行招投标制。国家所规定的有关招投标制度一定要严格遵守，采取有效措施，制止招投标中不正当行为。
2、严格把控工程结算。针对高套定额和高估冒算的现象，施工单位一定要实事求是，严格按照规定进行结算。
3、贯彻执行工程建设监理制度。负责投资控制的监理人员一定要提高责任心，及时发现和纠正施工中的问题。
三、约束建设单位
1、认真执行建设项目法人责任制。选择工作能力强、经验丰富、信誉良好的人负责管理项目。
2、严格合同管理。
四、竣工决算
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。
对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。
3. 海外EPC项目工程风险管理
1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；
2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；
3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；
4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作
4. 海外EPC项目质量管理
建设项目的进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制三大目标并列的目标控制之一，进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，下面笔者结合多年的项目进度管理经验，论述如何做好EPC总承包项目的进度管理。
1、总承包项目进度管理主要职责
进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：
1.1制定进度计划
在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划。
1.2组织进度计划的实施
将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。
1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。
2、项目进度管理的一般步骤和方法
2.1明确工作范围
在项目开始阶段，计划编制人员首先要收集业主有关项目进度控制的要求，明确详细的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，为初期计划编制做好充分准备工作。
2.2编制控制性里程碑计划
在项目启动初期，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，并编制控制性里程碑计划。
2.3确定工作分解结构和WBS编码
工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，最多不超过20层。
2.4编制项目进度计划及审批
好的进度计划是成功的一半，而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，根据项目里程碑计划，及WBS结构中的分层计划体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，准后作为进度控制目标。
2.5确定人工时和费用估算建立计划检测基准
按照WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中；对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。
2.6在进度执行过程中检测执行效果
编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理和控的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。
2.7分析和预测
在进度管理工作中，没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计，通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。
2.8计划的更新和调整
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，但是“要跟上变化”。
2.9项目报告
项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。
2.10总结
全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。
3、进度管理中存在的问题
3.1计划执行的严肃性不够
对于项目计划每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作计划，但大部分的项目都不能按计划实施，一个关键的因素就是执行过程中的严肃性不够。这就需要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法，并严格执行，而不是靠行政命令去推进。
3.2计划与实际工作脱节
这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有一定的差别，在具体的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
3.3进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求2周以内，这样有利于控制各项工作进展；第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。
3.4不重视合同的管理
在国内的工程项目建设过程中对于进度的管理不习惯用合同条款去管理各分包商的进度，合同的签订很多是作为付款的依据，而不是各项工作管理的依据。
3.5忽视计划客观性
总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长此以往，项目的进度管理走入误区，凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。
4 、EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点
EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。
4.1初始工作阶段
在EPC总承包项目初始阶段，特别重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，尽量减少资金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。
4.2设备及材料的采购
通过许多总承包项目的运行实例，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决。
4.3现场施工阶段
磨刀不误砍柴功，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。
5、结束语
进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。
5. 海外EPC项目保险
总承包管理费取费标准包括：
1、建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支；
2、不在原单位发工资的工作人员工资，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支；
3、业务招待费支出不得超过建设单位管理费总额的10%，施工现场津贴标准比照当地财政部门制定的差旅费标准执行。
6. 海外EPC项目费用构成
总承包管理费取费标准包括：
1、建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支；
2、不在原单位发工资的工作人员工资，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支；
3、业务招待费支出不得超过建设单位管理费总额的10%，施工现场津贴标准比照当地财政部门制定的差旅费标准执行。
7. 海外EPC项目特点
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
化工工程是以化学知识为基础，工程建设为目的的学科，只要是解决化学产品怎么才能安全生产的工作。
在中国参与的海外EPC项目中，中交建、中国电建、国机集团、中国铁建等国有工程类企业通常作为工程总包商，哈尔滨电气、上海电气、GE、西门子等设备制造商作为供应方，向EPC总包商提供燃气轮机、风机、油气管线等基建设备。
中国企业参与海外能源和基建市场已有近20年历史。从“走出去”到“一带一路”战略。
8. 海外EPC项目 外汇
1、工程总承包(EPC)模式
EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点：
（1）业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量。
（2）设计变更少，工期较短。
（3）由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点：
（1）业主不能对工程进行全程控制。
（2）总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调 整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。
（3）由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2、项目管理承包(PMC)模式
PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
优点：
（1）可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾。
（2）有利于建设项目投资的节省。
（3）该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低。
（4）在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。
缺点：
（1）业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大。
（2）业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
（3）该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。
同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
3、设计-建造(DB)模式
DB即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)，在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
DB避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。
同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
优点：
（1）和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用。
（2）承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中。
（3）有利于控制成本，降低造价。国外经验证明：实行DB模式，平均可降低造价10%左右。
（4）有利于进度控制，缩短工期。
（5）责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
缺点：
（1）对最终设计和细节控制能力较低。
（2）商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险。
（3）质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响。
（4）时间较短，缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种。
（5）方式操作复杂，竞争性较小。
4、平行发包(DBB)模式
DBB即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。
指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。
在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
优点：
优点表现在管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：
（1）项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高。
（2）设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强。
（3）不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
5、施工管理承包(CM)模式
Construction Management Approach模式又称“边设计、边施工”方式。
分阶段发包方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。
即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。
CM模式的两种实现形式：CM单位的服务，分代理型和非代理型。
1、代理型CM (“Agency” CM)：以业主代理身份工作，收取服务酬金。
2、风险型CM(“At-Risk” CM)：以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP，如果实际工程费超过了GMP，超过部分由CM单位承担。
优点：
（1）在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期。
（2）CM单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误。
（3）在投资控制方面,通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力， 还可以大大减少施工阶段的设计变更。
如果采用了具有GMP的CM模式,，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险。
（4）在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高。
（5）分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。
缺点：
（1）对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高。
（2）分项招标导致承包费可能较高。
（3）CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。
6、建造-运营-移交(BOT)模式
BOT即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。
是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。
在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。
BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。
BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。
该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
优点：
（1）可以减少政府主权借债和还本付息的责任。
（2）可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险。
（3）可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题。
（4）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。
缺点：
（1）在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制。
（2）参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高。
（3）可能导致大量的税收流失。
（4）可能造成设施的掠夺性经营。
（5）在项目完成后，会有大量的外汇流出。
（6）风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险， 如利率、汇率风险等。
7、公共部门与私人企业合作模式(PPP)
PPP民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(PublicPrivate Partnership—简称PPP)。
具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。
由该项目公司负责筹资、建设与经营，政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。
这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。
采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
PPP无论是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。
项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
优点：
（1）公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资。
（2）可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度。
（3）参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验。
（4）公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务。
（5）使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用。
（6）政府拥有一定的控制权。
缺点：
（1）对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担。
（2）组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度。
（3）如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
9. 海外EPC项目增值税计算方法
设计费计入管理费用，会计分录为：借：管理费用；贷：银行存款。管理费用于期间费用，在发生的当期就计入当期的损失或是利益。企业应通过“管理费用”科目，核算管理费用的发生和结转情况。该科目借方登记企业发生的各项管理费用，贷方登记期末转入“本年利润”科目的管理费用，结转后该科目应无余额。
设计费计入什么科目
1设计费用计入哪个科目
看是因为什么而产生这个设计费的，因为销售部门（销售费用）行政、管理部门（管理费用），如果是厂房的设计费，应该计入在建工程，完工后结转固定资产；
如果是产品的设计费，则计入长期待摊费用-开办费，正式营业后可以在五年内摊销、也可以一次性摊销计入管理费用-开办费摊销。
设计费主要指工程的测量费、方案设计费、施工图纸设计费和请设计师的费用。
1、如果是收到的设计费，计入“主营业务收入“或“其他业务收入“科目。
借：银行存款（现金）贷：主营业务收入（其他业务收入）服务业，取得的收入不缴纳增值税，属于营业税业务范围。
2、如果是支付的设计费，计入“营业费用（或管理费用）--设计费“科目。
借：管理费用贷：银行存款（现金）。
10. 海外EPC项目管理
你好，我就是中石油工程公司的，国外做了很多年炼化和管道工程，主要在中亚地区。我来跟你讲一讲吧，目前在海外工程领域项目总合同额在前几名的包括中交建、中建、中电建、中铁建、中石油、中石化等这些单位，还有很多，基本上全球范围内所有的工程中资企业占去一多半，特别是一带一路开展合作以来，中国加大海外基建领域投资，奔赴海外的中资企业更多了。
这些单位待遇肯定没得说了，EPC项目经理有正式工，也有市场化用工，但大项目一般是正式工担任，小项目经理也是市场化。但是正式工和市场化用工在海外这块待遇上一样，回到国内可能有点区别。再就是项目副经理、部门经理、施工分部项目经理、施工机组长、现场技术负责人、单项工程负责人、技术员等，基本上都是市场化用工比例很高，待遇跟正式工没区别。所以基本上在海外一年如果不算休假的话，一个现场技术负责人基本上年薪能拿到35-40万，因为现场看的看进度算效益，有点浮动，大干时月薪拿过4万5，天冷的时候进度下来了收入相对少些，但一年的总收入不会低。如果是EPC项目组的管理人员，拿到50-60万也不在少数。
待遇最低的肯定是工地现场的工人，木工、瓦工、机手等，这些一般都是劳动派遣工，一年最多也就10万-15万，还经常加班加点，但近几年由于劳务派遣行业比较乱，劳务派遣公司克扣工人 工资时有发生，造成工人闹事、罢工的也不鲜见，所以对于总包商那些国企单位来说属于不可控因素，近几年也开始进行大规模用工改革，大幅增加市场化用工比例，尽量缩减劳务派遣工比例。这样工人福利待遇上去了，对企业也可控了。
但是国企直招的市场化用工一般要求的条件会比劳务派遣工高一点，比如招一个现场技术负责人，或者焊接机组长，或者防腐小组长，或者给排水负责人，虽然对学历要求不严，但是一般会看资质，比如是否有二级建造师证书、现场工程经验是否满3-5年等，每个企业要求大同小异。我当时就是学历受限，但是在济南的考拓教育考了个二级建造师证书（机电专业），他们是跟这些国企常年合作培训，属于企业委托直招市场化用工，拿到证书三个月直接就被推荐到现在的单位外派出国了，面试虽然当时出了点小意外，但是也都顺利解决了，待遇上确实比我以前在国内干基层高太多了。现在有时间还是要想办法提升一下自己才是王道。二建也不难考，中专学历以上就能考，考拓的课程也很有针对性，考前给的资料也很准，一次三科全过。当然能考出一建更好，但是我还是没信心，都说难，所以没考一建，况且这些国企更看重经验，对市场化用工要求没有那么高，一般能考出二建来的就业都没问题。
市场化用工还有个好处，基本上不是国企二级单位聘就是项目聘，但都是长聘，基本上表现好，一个项目接一个项目地干都没问题，我在中亚已经干了6年了，经历了两个大项目，钱也赚了不少，关键是在技术能力上又有了很大提高，这对将来自己的个人发展也是有好处的。不管在国内还是国外干工程，还是能跟着国企干就别跟着民营的工程公司干，国企要的是进度，进度就是效益，民企只看利润，对雇员压榨太厉害。
能帮你的就这些，如果还有问题可以私信我，我对这些单位在国外的情况还是很熟悉的。
