1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：结构比较简单；责任与职权明确。
缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；
3、直线职能型组织结构：在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
4、矩阵制组织结构：有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。
优点：具有灵活性，适应性强；能够集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：小组是临时性的，稳定性较差；成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
扩展资料
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：各管理部门的构成（横向结构）。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
参考资料来源：百度百科--企业组织架构
参考资料来源：百度百科--组织结构图
运营中心组织架构
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运营中心组织架构
及岗位说明书
1.运营中心部门权责
1.1.部门权力
对公司的生产经营有计划权、权、否决权、调度权；
对下属各完成任务的情况有考核权；
对下属各职能部门工作有指导权和考核权；
对公司决策有建议权。
1.2.部门责任
对完成公司年度生产经营计划的组织与协调责负责；
对公司中、长期发展规划的组织、推动、执行负责；
对影响公司重大决策的调研数据负责。
2.运营中心职能
2.1.战略管理
制定企业中长期发展战略规划；
修订及执行公司战略规划，跟踪市场发展适时有效的调整经营策略。
2.2.运营管理
制定运营计划；
实施目标管理；
实施绩效考核；
组织协调项目实施并进行过程控制；
编制预算并进行资源调配；
建设并监督流程的标准化、规范化；
检查、考核与奖惩下属单位；
建立公司运营标准并监督实施；
2.3.公共关系管理
组织并参与企业公共关系建设，树立正面公众形象，融洽企业外部关系；
组织建立并维护企业行业联盟。
2.4.进行商务活动及市场营销
建设传播企业形象及品牌；
代表公司进行商务活动，组织起草、签订协议及合同；
组织推进商务拓展，制定并实施公司盈利计划；
2.5.制度管理
组织并参与制度的起草与颁布；4.1.1.晋升方向：市场部经理、战略发展总监晋升方向：市场部经理、企划总监；晋升方向：市场部下设主管职位，市场部经理，战略发展总监；晋升方向：
