如果明白企业组织结构，这些问题也就都明白了。企业的层次一般是：
董事长及董事会
集团公司总裁
总裁办
集团直属管理部门
集团下属事业部
事业部总经理
事业部经理
事业部科长
办公文员
至于企业运作内容比较多，可以参看MBA教程。
成长性企业的组织惯例
结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：
第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。
第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分布式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。
香港金辉集团,旗下有自己的航运船队,名曰香港华珠.有在此公司服务过的船员弟兄给老弟说说他们公司如何?多
船还是不错的，比较新，以前船员不是太正规，但自2011年后基本不错，公司备件物料等管理都比较好，总体比较不错，缺点就是合同有点长，工资不是太高。他们的船目前有许多条定线跑印尼回国的。
