一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
六、其它管理提示。
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。
（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。
（四）6S大脚印：6S大脚印是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。6S大脚印的位置在生产现场；6S大脚印的使用方法是：站在6S大脚印上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在6S大脚印上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！
OEC管理的概念阐述
1 OEC管理的定义
O----Overall 全方位
E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事
C----Control Clear 控制和清理
即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？
?? 日事日毕，日清日高。
?? 复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
?? 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。
?? 使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
?? 每人、每天、每事都执行到位。
?? 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
?? 不断的发现并解决问题。
?? 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。
?? 一切一效果为导，拒绝任何理由和借口。
2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论
“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M
?? 企业发展
市场竞争和员工惰性形成压力
基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力
企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
?? 个人成才
个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点启示：
第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
第三，管理是动态的，永无止境的。
3 OEC管理的核心----以变制变
根据市场的最终变化，不断的提高工作目标。
4 OEC管理的两个基本工作方法
?? 日清工作法
内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。
三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表。
??
回答人的补充 20:37 区域管理法
按要求将区域进行划分，专门区域做专门用途
区域管理法主要体现在6S管理中：
整理 Seiri
整顿 Seiton
清扫 Seiso
清洁 Seikets
素养 Shitsuke
安全 Safety
5 OEC管理的三个基本原则
第一，闭环的原则。凡事要善始善终，必须有PCDA循环。
第二，比较分析原则。横向纵向比较
第三，不断优化原则。根据木桶理论，找出弱项，并不断改进。
6 OEC管理的三个构成体系
?? 目标体系----企业发展的提升力
?? 日清体系----企业发展的止动力
?? 激励体系----企业发展的向心力
7 OEC管理的六个管理方法
1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位，人员竞争上岗
2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级，按等级转换，待遇不同
3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体，内部职能部门细化
4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主
5) 经营决策工作法
6) 全员激励工作法
8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S
WHAT----标准
WHERE----地点
WHEN----时间
WHO----责任人
WHY----目的
HOW----方法
HOW MUCH----数量
HOW MUCH COST----成本
SAFETY----安全
OEC管理的概括----1 3 3 9
1---一个核心
3---三个基本原则
3---三个体系
9---九个要素
二 OEC管理的特点分析
1 OEC管理的中国特色
运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不可照搬他人
OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业照样良性运转
OEC管理的外在表现形式
严----严格要求
细----分工细
实----责任落实
恒----持之以恒 OEC管理和日常管理的关系
1) “里”和“表”的关系。
OEC管理是“里” 日常管理是“表”
2) 问题管理和管理问题的关系。
OEC管理是问题管理，侧重于防范
日常管理是管理问题，是事后补救
3 OEC管理和制度管理的关系
1) “满不满意”和“达不达标”的关系。
2) “我要干”和“要我干”的关系。
4 OEC管理中点和面的关系
1) OEC管理是抓点的问题。
2) OEC管理是抓规律性的问题。
3) OEC管理是由点到面再到点。
三 OEC管理的效果分析
1 提升企业的管理水平
2 铸造企业的超级执行力
3 激发员工的积极性
4 打造高素质团队
